4 Hauptteil 1: Literaturäußerungen zu Konflikten / Ergebnisse einer Literaturrecherche

4.1Definition von Konflikt
4.1.1 Einige Definitionsversuche
4.1.2 Dieser Arbeit zugrundeliegendes Konfliktverständnis (nach Glasl)
4.1.3 ‚Anatomie' von Konflikten
4.1.4 Ebenen von Konflikten
4.1.5 Konflikte in Organisationen
4.2 Kategorisierungsversuche von Konflikten (Konflikt-Systematik)
4.2.1 Gegenstände als Kategorisierungsansatz
4.2.2 Kategorisierung nach Konfliktstilen, Erscheinungsformen
4.2.3 Kategorisierung nach Merkmalen der Konfliktparteien
4.3 Verschiedene Formen des Umgangs mit Konflikten
4.3.1 Betrachtungsweisen
4.3.2 Bewertung des Begriffes ‚Konflikt' und daraus resultierende Haltung zu Konflikten
4.3.3 Konflikt‚lösung' - Problematik des Begriffes
4.3.4 Umgangsformen mit Konflikten
4.3.5 Maßnahmen zur Konfliktbewältigung
4.4 Auswirkungen von Konflikten
4.4.1 Konflikte als Chance
4.4.2 Weitere Auswirkungen




Ich habe meiner empirischen Arbeit eine Studie der vorhandenen erreichbaren, für mich relevanten Literatur vorangehen lassen, um einerseits mir selber, im weiteren aber auch dem Leser dieser Arbeit einen Überblick über die Vielfalt der Definitionen und Kategorisierungsansätze zu ermöglichen.

Im folgenden möchte ich eine kurze Zusammenfassung meiner Erkenntnisse wiedergeben. Dieser Teil ist stark von Zitaten geprägt, weil ich damit die Möglichkeiten und Ansätze darstellen möchte, ohne sie zu bewerten. Ich habe dann den mir am passendsten für dieses Thema erscheinenden Ansatz von GLASL (siehe S.30), der auch der modernste ist, der danach folgenden empirischen Forschung zugrunde gelegt.

4.1Definition von Konflikt

Hier soll dargestellt werden, was unter einem Konflikt verstanden werden kann.

4.1.1 Einige Definitionsversuche
Ich möchte im folgenden durch einige Zitate verdeutlichen, wie vielfältig der Begriff Konflikt verwendet werden kann. Alle diese Ansätze dienen dem Hintergrund, für den sie entwickelt wurden, geben aber m.E. nach nicht die ganze Breite der möglichen Konflikte wieder. Im BERTELSMANN (1990) (S. 247) wird dieses Dilemma der verschiedenen Definitionsansätze folgendermaßen dargestellt: "Während die Psychologie Konflikt als das Aufeinandertreffen einander entgegengesetzter Verhaltenstendenzen (Motivationen, Triebe, Bedürfnisse) definiert, konnte man sich in der Soziologie bisher auf keine allgemeingültige Definition verständigen." Das mag daran liegen, daß Konflikte mit den unterschiedlichsten Forschungshintergründen und von den unterschiedlichsten Wissenschaftsbereichen behandelt werden, wie z.B. von der Psychologie, Psychiatrie, der Familientherapie, Organisations- und Führungslehre, Soziologie und Politikwissenschaften (GLASL 1997).

RALF DAHRENDORF (1961) z.B. gibt eine recht weite Deutung, indem er sagt: "Der Begriff des Konflikts soll zunächst jede Beziehung von Elementen bezeichnen, die sich durch objektive (‚latente') oder subjektive (‚manifeste') Gegensätze bezeichnen lassen.". Nach LEON FESTINGER entstehen Konflikte, "sobald ein Mensch einen Widerspruch empfindet zwischen Wissen und Tun" (BERTELSMANN 1990, S. 247). Viele anglo-amerikanische Autoren betonen Gegensätze zwischen den Zielen oder Interessen, die Parteien verfolgen. L. BROWN (1983) fügt den Interessengegensätzen noch ausdrücklich Verhaltensgegensätze hinzu. Für KEN THOMAS (1976) sind dazu noch gegensätzliche Absichten und seelische Tätigkeiten wie Wahrnehmung, Gefühle, Verhalten für das Auftreten von Konflikten ausschlaggebend. HUGO PREIN (1982) kommt der dieser Arbeit zugrundeliegenden Definition von GLASL am nächsten, indem er sagt: "Wir sprechen von einem sozialen Konflikt, wenn wenigstens zwischen zwei Parteien die Interessen, Ziele, Rollen und / oder Auffassungen miteinander unvereinbar sind oder scheinen. Ein Konflikt ist erst dann eine psychologische Wirklichkeit, wenn sich wenigstens eine Partei (gleichgültig ob zu Recht oder nicht) der Tatsache bewußt ist, daß die andere Partei sie bei der Verwirklichung der Interessen, Ziele, Rollen und / oder Auffassungen frustriert, darüber Gefühle der Feindseligkeit erlebt und auch ihrerseits die Gegenpartei hindert."

HÖHER (2000, S. 47) spricht erst von Konflikt, "wenn Handlungen eine Seite beeinträchtigen, wenn z.B. Versuche gemacht werden, den anderen zu überzeugen, wenn Druck ausgeübt wird oder Drohungen ausgeführt werden."

Nach URY (URY, BRETT, GOLDBERG 1991, S. 20) liegen Konflikte vor, "wenn eine Person (oder eine Organisation) einer anderen gegenüber einen Anspruch oder eine Forderung erhebt, die von der anderen Seite jedoch zurückgewiesen wird. Dieser Anspruch kann auch aus einer Pflichtverletzung, einer Notlage oder einem Wunsch heraus entstehen."

Der Unterschied zwischen ‚Problem' und ‚Konflikt' soll in diesem Zusammenhang hervorgehoben werden, denn ‚Problem' ist allgemeiner, weitreichender als ‚Konflikt'. Bei Problemen treten ‚Probierbewegungen' auf, während bei Konflikten noch nicht einmal klar ist, "ob er überhaupt ‚gelöst' werden soll oder kann." (BERKEL 1984, S. 75)

Auch GLASL (1998, S. 181) unterscheidet zwischen Differenzen und sozialen Konflikten. "Denn bei Konflikten ist nicht das Bestehen von Differenzen das eigentliche Problem, sondern die Art und Weise, wie mit ihnen umgegangen wird."

4.1.2 Dieser Arbeit zugrundeliegendes Konfliktverständnis (nach Glasl)
Dieser Arbeit liegt das Konfliktverständnis von GLASL zugrunde, weil dieser Ansatz 1. ein moderner, für unser heutiges Gesellschaftssystem gültiger ist, 2. von der Wissenschaft allseits akzeptiert wird und 3. aus anthroposophischem Hintergrund heraus entwickelt wurde. Weil die Wirtschaftsweise der zu untersuchenden Hofgemeinschaften auch auf der Grundlage der Anthroposohie beruht, empfand ich diesen Ansatz als sehr geeignet.

Der Ansatz nach GLASL (1990) beinhaltet folgende Definition von Konflikt:

"Sozialer Konflikt ist eine Interaktion zwischen Aktoren (Individuen, Gruppen, Organisationen usw.), wobei wenigstens ein Aktor Unvereinbarkeiten im Denken/Vorstellen/Wahrnehmen und/oder Fühlen und/oder Wollen mit dem anderen Aktor (anderen Aktoren) in der Art erlebt, daß im Realisieren eine Beeinträchtigung durch einen anderen Aktor (die anderen Aktoren) erfolge."

Das heißt in Textform: "Von einem sozialen Konflikt spricht [GLASL] dann, wenn wenigstens ein ‚Aktor' (eine Partei, d.h. je eine Person, Gruppe...) den Umgang mit einer Differenz so erlebt, daß er durch das Handeln eines anderen ‚Aktors' dabei beeinträchtigt wird, die eigenen Vorstellungen, Gefühle oder Absichern zu leben oder zu verwirklichen" (GLASL 1998, S. 24).

Damit überhaupt ein solcher Konflikt auftreten kann, muß einerseits eine Interaktion zwischen den Aktoren bestehen, andererseits muß eine Wahrnehmung der Beeinträchtigung von mindestens einem Aktor bestehen, und der muß das Verlangen haben, diese Beeinträchtigung unwirksam zu machen. Meistens genügt es, daß einer die Unvereinbarkeit erlebt und subjektiv dementsprechend handelt. Es liegt aber eine Unvereinbarkeit im kognitiven/perzeptiven Bereich vor und dementsprechend wird gehandelt (bzw. kommuniziert). Das kann sich auch darin ausdrücken, daß eine Partei Gründe für das Nicht-Verwirklichen der eigenen Gedanken, Gefühle und Intentionen sieht aufgrund der Interaktion der anderen Partei.

Zur Abgrenzung zum Konflikt sei noch erwähnt, daß kein sozialer Konflikt vorliegt, wenn folgende Situationen gegeben sind:
- Unvereinbarkeiten nur im kognitiven Bereich (Unterschiede können ohne Feindschaft voll bewußt sein!)
- Unvereinbarkeiten nur im Fühlen (emotionale Gegensätze, Ambivalenz (Sympathie und Antipathie gleichzeitig) )
- Unvereinbarkeit im Wollen (Antagonismen). Zusammen mit Gefühlsgegensätzen bedeutet dies Krise
- Unvereinbares Verhalten (beeinträchtigendes Verhalten, z.B. auf die Füße treten ohne Absichten, Gefühle, Vorstellungen: dies ist ein Inzident (das Erklären der wahren Absichten bringt Entspannung) )

Außerdem ist kein Konflikt statisch, sondern er ändert sich mit der Zeit, mit dem Bewußtsein, mit dem Konfliktaustrag (BERKEL 1984, S. 27). Tritt keine Beilegung oder Regelung des Konfliktes ein, so kommt es zur ‚Eskalation' des Konfliktes, die in 9 Stufen unterteilbar ist:

Die neun Eskalationsstufen (GLASL 1980, S. 238)
Hauptphase I:
1. "Kooperationsbemühungen bei gelegentlichem Abgleiten in Reibungen und Spannungen" (Verstimmung oder Verärgerung)
2. Polarisation und Debatte (oder Streit)
3. Nicht Worte, sondern Taten (Kontaktabbruch)
Hauptphase II (Schwelle I)
4. Sorge um Reputation und Unterstützung (soziale Ausweitung)
5. Kampf mit verlorenem Gesicht (Ideensammlung, Strategie und Planung)
6. Drohungsstrategien beherrschen das Geschehen (Andeutungen, Wahrnehmungen, Drohungen)
Hauptphase III (Schwelle II)
7. Systematische Zerstörungsschläge gegen das Sanktionspotential (offene Angriffe und soziale Ausfälle)
8. gezielte Angriffe auf das Nervensystem des Gegners (Rundumschläge)
9. totale Vernichtung und Selbstvernichtung (Krieg)
(BERKEL 1984, S. 26; vergl. a. KELLNER 1999, S. 62)

4.1.3 ‚Anatomie' von Konflikten
In Anbetracht der Eskalationsstufen können wir von einer "Anatomie" von Konflikten sprechen, die immer ähnlich ist. Wie auch immer der Anlaß aussehen mag, der Ablauf bis zur Eskalation ist immer gleich, es treten immer die typischen Gefühle (erlebte Beeinträchtigung, Angst) der Beteiligten und interessierten Zeugen ein, immer ist die typische Wahrnehmungsverzerrung zu beobachten und es macht sich der Konflikt in den typischen Wirkungsbereichen (Kommunikation, Wahrnehmung, Einstellung und Aufgabenbezug) bemerkbar (KELLNER 1999, S. 43ff, siehe auch 4.4.2 ‚Weitere Auswirkungen' S. 44).

4.1.4 Ebenen von Konflikten
Häufig werden Konflikte aufgrund interpersonaler Probleme o.ä. nicht direkt sichtbar, sondern äußern sich meistens in Sachkonflikten. Aufgrund dieser Verlagerung von Konfliktinhalten spricht HÖHER (2000, S. 52f) von ‚sichtbarem Konfliktvordergrund' (dem Sachkonflikt) und verstecktem ‚Hintergrund' ( ‚Beziehungskonflikt' aufgrund von Interessen, Bedürfnissen, Gefühlen, interpersonellen Problemen, Werten, Mißverständnissen, Strukturen).

Um diese beiden Inhalte (Sachkonflikte und Beziehungskonflikte) zu verbinden, müssen nach HÖHER drei Ebenen von Konflikten betrachtet werden: die rationale Ebene (die Sache), die emotionale Ebene (die Person selbst) und die soziale Ebene (die Beziehung) (HÖHER 2000, S. 53).

KELLNER (1999) betont die zwei Ebenen, auf denen sich Konflikte abspielen: die emotionale, intellektuelle (rationale) Ebene, welche die unteren 7/8 eines ‚Eisberges' ausmacht, die nur selten zum Vorschein kommen, und die Ebene des Verhaltens, die ‚Spitze des Eisberges', die sichtbar ist (vergleichbar mit dem ‚sichtbaren Konfliktvordergrund' von HÖHER).

Auch im Rahmen von GLASLs Konflikttheorie kann man von drei Ebenen sprechen, auf denen die "Ursachen" der Konflikte zu finden sind: der geistig-kulturellen Ebene, auf der die Philosophie, das Leitbild, die Grundwerte der Organisation angesiedelt sind, der politisch-sozialen Ebene, der die Struktur, die Menschen mit ihren Fähigkeiten und ihren Verhältnissen untereinander als Konfliktpotentiale zugeordnet werden, und der technisch-instrumentellen Ebene, der die Arbeitsprozesse und Abläufe und die physischen Mittel zugerechnet werden.

Und entsprechend der "Wasserfalltheorie" von Chris Schäfer aus Greenvalley (SEIBERTH 2002) wirken sich Uneinigkeiten an Idealen bzw. eine nicht ausreichende Arbeit im geistig-kulturellen Bereich rasch auf das Soziale aus, so daß hier dann vermehrt die Bereitschaft zum Stören besteht, und von dort wirken sie weiter auf den wirtschaftlichen Bereich und führen dort zu Engpässen und Problemen.

4.1.5 Konflikte in Organisationen
In Organisationen sind mehrere Umstände ausschlaggebend, ob es und zu welchen Konflikten es kommt: die Entwicklungsphase der Organisation, aus der heraus sich stückweit auch die Organisationsstruktur entwickelt, ist der eine Faktor, aber auch die Prozeßabläufe und die personale Zusammensetzung können zu Konflikten führen.

GLASL (1997) und GLASL&LIEVEGOED (1996) beschreiben, wie entsprechend der Entwicklungsphase (und dem daraus ableitbaren Organisationstyp) eines Unternehmens unterschiedliche Konfliktpotentiale auftreten und zu Konflikten eskalieren können. Das bezieht sich besonders auf die Übergangszeiten von Pionier- zu Differenzierungsphase oder von Differenzierungs- zu Integrationsphase, denn "gerade diese Reste von vorhergehenden Phasen der Entwicklung bergen die Möglichkeit von sozialen Spannungen in sich" (GLASL&LIEVEGOED 1996, S. 35ff).

Aber auch innerhalb der Phasen kann es zu Spannungen und Auseinandersetzungen kommen, wenn das "Prinzip" der Phase nicht gelebt wird. So lebt in der Pionierphase die prägende (Gründer)Persönlichkeit eine Organisations-Ethik vor, die von den übrigen Menschen verinnerlicht wird. In der Differenzierungsphase müssen die Ziele, Zwecke, Prinzipien und Normen für alle vernünftig und verstandesmäßig nachvollziehbar veräußerlicht werden, um sie dann in der Integrationsphase in der gegenseitigen Auseinandersetzung zu finden, zu gestalten und sich um sie zu bemühen. In der vierten, der Assoziationsphase, muß dann nicht mehr nur der eigene Betrieb, sondern der gesamte Wertschöpfungsstrom im Bewußtsein der Menschen sein.

Auf der Ebene der Organisationstypen heißt das, daß Produktionsorganisationen mit physischer Arbeit und Produktion sowie einem stark ausgeprägten technisch-instrumentellen Subsystem in diesen Bereichen Konflikte auszutragen haben, daß Dienstleistungsorganisationen in der Gestaltung der Beziehung zu den Kunden und somit vorwiegend im politisch-sozialen Subsystem Konflikte austragen, professionelle Organisationen dahingegen müssen sich schließlich eher mit den die Prozesse der Organisation bestimmenden Werten und Leitideen und dem kulturellen Subsystem auseinandersetzen (GLASL 1997, S. 132ff). Da wir es bei Hofgemeinschaften mit Organisationen zu tun haben, die alle diese drei Organisationtypen mehr oder weniger in sich vereinigen, können sich hier auf allen Gebieten Konfliktpotentiale entwickeln.

Ein anderer Umstand ist das Verhältnis zwischen den Konfliktparteien (begründet in der Organisationsstruktur), das sich auf den Konflikt(verlauf) auswirkt. REGNET (1992, S. 92f) führt eine Befragung von WUNDERER (1978) von 746 Führungskräften und Spezialisten eines Dienstleistungsunternehmens bzw. 440 Mitarbeitern eines Industrieunternehmens an, mit folgendem Ergebnis:
- 46% bzw. 63% bezeichnen die Kooperationsbeziehungen zu anderen Organisationseinheiten als die stärkste Konfliktquelle;
- dagegen erleben nur 31% bzw. 25% Führungsbeziehungen (zum eigenen Vorgesetzten oder den Mitarbeitern) als am stärksten gestört;
- 23% bzw. 12% sehen vor allem Konflikte in der abteilungsinternen Kooperation.

Daraus wird ersichtlich, daß laterale Kooperation ein besonders großes Konfliktpotential hervorruft.

Eine Befragung von leitenden Angestellten durch HARTMANN et al. (1973) ergibt ein etwas anderes Bild: 87% sagen, die Kooperation auf der lateralen Ebene sei gut, 65% sagen, gelegentlich gäbe es Konflikte, und 6% erleben niemals Konflikte mit den Kollegen (Prozentangaben von verschiedenen Antworten!). Als Ursachen der Konflikte werden u.a. Arbeitserledigung (zu 48%) und Kompetenzstreitigkeiten (zu 34%) angegeben. Dabei war auffällig, daß besonders junge Leute mehr Konflikte sehen. Die Ursache dieses ‚positiven' Ergebnisses wird darin gesehen, daß Konflikte bei vielen negativ besetzt sind, Probleme nicht gerne zugegeben, sondern tabuisiert werden (REGNET 1992, S. 93).

Als Ursachen für laterale Kooperationskonflikte können Strukturen genannt werden, aber auch personelle Faktoren. Konfliktauslöser sind individuelle Schwächen (wie übermäßige Wettbewerbsorientierung, Profilierungsbedürfnis, Mißtrauen), interpersonelles Konfliktpotential (wie Unvereinbarkeit der Charaktere) oder organisatorisch begründete Auslöser (wie begrenzte Ressourcen) oder unklare Strukturen. GROCHOWIAK (2002) nennt Intrigen und Machtkämpfe als immer wiederkehrende Konflikte in Unternehmen. Das trifft meiner Erfahrung zufolge auch auf Hofgemeinschaften zu, nur lange nicht in dem Maße, wie das in Wettbewerb orientierten Unternehmen der Fall ist. Im Vergleich zur vertikalen Kooperation zeigt sich eine besonders hohe Belastung lateraler Kooperation in Bezug auf das Konfliktpotential (WUNDERER 1978; vergl. a. REGNET 1992, S. 94), wahrscheinlich, weil der ‚Rang' der Person schwer festzulegen ist. Keine offizielle ‚Hierarchie' weist einem hier einen Platz in der Gruppe zu. Der muß aufgrund von Tüchtigkeit, Angehörigen-Zeit, Kompetenz oder Alter oder allem zusammen ermittelt und errungen werden (GROCHOWIAK 2002).

KELLNER (1999, S. 3) gibt fünf Gründe von Konflikten im Arbeitsfeld an: 1. Entwicklung und Neuerung im Unternehmen (Gegensatz Neu/Abwechslung « Altes/Gewohntes), 2. Widersprüchliche sachliche Anforderungen (es will jemand eine sehr gute aber billige Ausrüstung), 3. Rivalitäten zwischen erfolgreichen und nicht so erfolgreichen Personen, 4. Machtstrukturen, 5. den ‚Humanfactor', der Mißverständnisse, Pannen, Angst, bestimmte Wertvorstellungen beinhaltet. Das Gegensatzpaar Abgrenzung, Wunsch nach Autonomie, Selbständigkeit « Geselligkeit, Harmonie, Hingabe gehört auch in diesen Bereich.

Aus anthroposophischer Sicht gibt GLASL (1999, S. 88f) fünf größere Konfliktpotentiale in Gemeinschaften an.

1. "Die Menschen beanspruchen für sich, daß ihre individuellen Intuitionen respektiert werden, sprechen aber gleichzeitig ihren Kollegen die Fähigkeit ab, gleichfalls nach bestem Bemühen Intuitionen fassen zu können."

Dies ist besonders häufig in Schulen zu beobachten, wo sich ein "innerer Kreis" für besser hält als die anderen. In diesem Fall sollte man sich vergegenwärtigen, daß der andere andere Intuitionen erhält als man selber, aber nicht minderwertige.

2. "Die Menschen missionieren gegenseitig, unterstellen aber dem anderen unlautere Motive und Triebfedern."

Wenn die Haltung der anderen nur naserümpfend wahrgenommen wird, führt dies leicht zu einer Spaltung der Gesellschaft und äußert sich eher in ‚heißen' Konflikten.

3. "Die Menschen teilen miteinander nicht das Erkenntnisstreben."

Ist dies der Fall, daß nicht an einer gemeinsamen Sache gearbeitet wird, z.B. in Form von einem periodischen Austausch bezüglich der eigenen Wahrnehmung der Gemeinschaft, der Kunden, und diese Unterschiede und Wahrnehmungsverzerrungen nicht untersucht werden, muß die Gemeinschaft zerfallen.

4. "Die Menschen beweisen bei Auseinandersetzungen über ihre Wahrnehmungen und deren begriffliche Deutung zu wenig Erkenntnismut."

Besteht nicht der Mut, sich den unterschiedlichen Wahrnehmungen der erlebten Wirklichkeit zu stellen, verfällt die Gemeinschaft leicht in eine Scheinharmonie. Sie bringt keine Lust, Zeit oder Mut zur Auseinandersetzung auf, was einen ‚kalten' Konfliktaustrag nach sich zieht.

5. "Aus Idealismus werden soziale Einrichtungen geschaffen, die von ihren Mitgliedern höhere sittliche Reife voraussetzen, als von der Gemeinschaft jetzt gelebt werden kann."

Diese Überforderungssituationen treten leicht auf, wenn eine große Abhängigkeit der Menschen gegeben ist, wenn also ein hoher Grad der "Geschwisterlichkeit" notwendig ist und viel Bewußtsein und Toleranz. Können diese hohen Ideale nicht eingehalten werden, so führt das zu Enttäuschungen und Vertrauensverlust. Ein typischer Bereich ist hier die gemeinschaftliche (knappe) Kasse mit Entnahme nach Selbsteinschätzung. Wieviel ‚mehr Bedarf' kann man dem anderen zubilligen, wenn man selber schon spart, wo man kann? Wieviel Toleranz kann man für den anderen aufbringen?

Die empirische Untersuchung wird zeigen müssen, ob diese Konfliktpotentiale auch in Hofgemeinschaften existieren, denn dazu ist mir keine Literatur bekannt geworden.

4.2 Kategorisierungsversuche von Konflikten (Konflikt-Systematik)

Die Kategorisierungversuche von Konflikten sind sehr vielfältig, ebenso wie die Definitionen, u.a. aufgrund der Vielschichtigkeit von Konflikten und den unterschiedlichsten Bereichen, in denen Konflikte auftreten. Deshalb ist auch eine ‚einheitliche' Kategorisierung oder Systematisierung nicht möglich. LEWIN (1953) unterscheidet nach seiner ‚Feldtheoretischen Konflikttheorie' drei Konstellationen und daraus resultierende Reaktionen: 1. Annäherungs-Konflikte (zwischen zwei positiven Alternativen), 2. Vermeidungs-Vermeidungs-Konflikte (zwei Übeln aus dem Weg gehen) und 3. Annäherungs-Vermeidungs-Konflikte (ein Ziel hat sowohl Nachteile als auch Vorteile).

Nach BERKEL (1984, S. 12ff) unterscheiden LICHTMANN&HUNT drei Erklärungsansätze: 1. personalistische, 2. strukturalistische und 3. integrative (bei denen die ersten beiden Ansätze kombiniert werden).

Neben diese Ansätze möchte ich den von GLASL (1997) stellen, der vier Kategorien nennt, nach denen man Konflikte ordnen kann. Das ist erstens der Konfliktrahmen, der bedeutet, ob sich der Konflikt im Mikro- Meso- oder Makrorahmen abspielt. Zweitens ist das die Reichweite oder ‚Issue'. Hier kommen die drei möglichen Reichweiten von Reibungskonflikt mit Forderung nach Informationen, von Positionskampf mit Forderung nach Mitberatungsrecht und von Systemveränderungskonflikt, bei dem Gesetzte als hinderlich empfunden werden, in Frage. Drittens wird von der Äußerungs- und Erscheinungsform der Konflikte gesprochen, die sich formlos oder formgebunden, heiß oder kalt äußern können. Als vierte Kategorie werden die Konfliktquellen genannt, die sich innerhalb oder außerhalb der Person befinden können. Innerhalb der Person und auf die Subjektsphäre zurückführbar ist die angeborene Triebnatur des Menschen und die Auswirkungen von Arbeitsstilen oder Persönlichkeitsmerkmalen. Außerhalb der Person sind unzureichende Funktionsbeschreibungen (z.B. unklare Arbeitsbereiche) als Ursachen von Konflikten zu sehen, aber auch mehrdeutige generelle Vorschriften oder Konkurrenzkämpfe um knappe Güter wie z.B. Zeit oder Geld.

BECK & SCHWARZ 1995 bieten drei unterschiedliche Kategorisierungstypen an:
1. nach Streitgegenständen
2. nach Erscheinungsformen
3. nach Merkmalen der Konfliktparteien

4.2.1 Gegenstände als Kategorisierungsansatz
Ursachen von Konflikten müssen nicht unbedingt auch Gegenstand des Konfliktes sein (siehe 4.1.4 ‚Ebenen von Konflikten' S.32). Aber sie hängen eng miteinander zusammen. BECK&SCHWARZ (1995) untergliedern die Streitgegenstände in:

a) materielle, substantielle "Issue-Konflikte" um begrenzte Mittel wie Geld, Werkzeuge, Verantwortung
b) immaterielle, affektive Konflikte, bei denen Eigenschaften und Verhaltensweisen der Konfliktparteien im Mittelpunkt stehen
c) nach Sachgebieten geordnete Interessen- und Wertkonflikte, z.B. die Firmenphilosophie betreffend oder juristische Sachverhalte
d) nach Sachkonflikten geordnete Ziel- und Mittelkonflikte um Leitsätze, Kompetenzen, Strategien der Unternehmensführung
e) struktur-orientierte, strategisch-prinzipielle Konflikte um Organisationsstrukturen, systemische Vernetzungen und Kommunikationsstrukturen

Ein gröberes Untergliederungsmuster wäre die Einteilung in subjektive/persönliche und objektive/sachliche Konfliktgegenstände oder Ursachen, wie sie auch GLASL vornimmt.

4.2.1.1 Objektive, sachliche Konflikte
Zu der Kategorie ‚objektiver, sachlicher Konflikt' zählen alle diejenigen, deren Ursache und / oder Gegenstand außerhalb der Person bzw. biophysikalischer Art ist. Hierzu gehören Verteilungskonflikte, Zielkonflikte, Methodenkonflikte, jedoch Inhalts-Konflikte und Konflikte im Rechtsbereich nur noch bedingt.

4.2.1.2 Subjektive, auf den Menschen bezogene Konflikte
Konflikte, die aus dem Menschen und seinem Wesen als drei-gliedrigem Wesen heraus entstehen, sollen zu den subjektiven, auf den Menschen bezogenen, persönlichen Konflikten zählen. Das Bewußtsein (SALMAN 1998) von Konflikten und Konfliktpotential, unterschiedliche Werte (HÖHER 2000), Wünsche, Bedürfnisse (BÜHLER 1962), Interessengegensätze (HÖHER 2000), aber auch menschliche Eigenschaften wie Ehrgeiz und Intoleranz, Habsucht, Herrschsucht, Unvollkommenheiten (SALMAN 1998) führen zu einem individuellen Konfliktpotential. Daraus können Rollen-Konflikte (zwischen Rolle und Individuum oder zwei Rollen, die eine Person innehat), aber auch Beziehungs-Konflikte werden, die sich im sozialen Verhalten (entsprechend der Kultur und Ideologie, in der der Mensch lebt,) äußern.

4.2.1.3 Gesellschaftliche Konflikte
Unterschiedliche, korrelierende Gesellschaftsbilder sind die Grundlage von gesellschaftlichen Konflikten (BERTELSMANN 1990 ), die eine Spezialform der subjektiven Konflikte darstellen. Insofern gehören auch interkulturelle und internationale Konflikte dahinzu.

KAREN HORNEY geht so weit, daß sie die Gesellschaft für jegliche Konflikte verantwortlich macht, weil die Gesellschaft "den Menschen in Konflikte versetzt", und nicht die Konflikte im Individuum angelegt seien, wie FREUD erklärt (BÜHLER 1962, S. 240). Meines Erachtens nach sind sowohl in der Gesellschaft als auch im Individuum Konfliktursachen zu finden.

4.2.2 Kategorisierung nach Konfliktstilen, Erscheinungsformen
BLAKE&MOUTON (1964) u.a. geben fünf Konfliktstile an: 1. Vermeiden, 2. Durchsetzen, 3. Kompromisse eingehen, 4. Nachgeben, 5. Kooperativ lösen (siehe Abb. 1). Entsprechend seiner Eigenschaftsmerkmale und seinem Verlauf kann der Konflikt als latent oder manifest, als echt oder unecht, als heiß oder kalt, formlos oder formgebunden (HÖHER 2000; GLASL 1997) gelten. Die Herangehensweise kann logisch-sachlich, emotional oder beziehungsorientiert sein, und dementsprechend wird auch die Kommunikationshaltung sein (KELLNER 1999, S. 30ff).

Dahinzu ist für GLASL die Reichweite der Konflikte bedeutend, ob es sich ‚nur' um einen Reibungs-Konflikt, einen Positionskampf oder gar um Systemveränderungs-Konflikte handelt.

4.2.3 Kategorisierung nach Merkmalen der Konfliktparteien
Bei diesem Ansatz wird unterschieden, ob der Konflikt sich innerhalb einer Einzelperson abspielt und zu ambivalenten Gefühlen, widersprüchlichen Entscheidungen usw. führt (intra-personeller Konflikt), oder zwischen zwei Einzelpersonen (Ehe, Arbeitspartner...) (inter-personeller Konflikt). Kommt es innerhalb von Gruppen zu Auseinandersetzungen, wird von einem intra-Gruppenkonflikt gesprochen, Konflikte zwischen zwei Gruppen (auf Mikro-, Meso- oder Makroebene) als inter-Gruppenkonflikte.

BECK&SCHWARZ (1995, S. 34) bezeichnen eine schematische Systematisierung nach diesem Kriterium (Merkmale der Konfliktparteien) für "relativ unergiebig", u.a. weil die Zuordnung zu anderen Wissenschaftsdisziplinen problematisch ist.

4.3 Verschiedene Formen des Umgangs mit Konflikten

Der Umgang mit Konflikten kann sehr unterschiedlich ausfallen, je nachdem, welche Einstellung der Mensch zu Konflikten hat, welche Erfahrungen er damit gemacht hat und was für ihn der Begriff "Konflikt" darstellt. Ausschlaggebend ist außerdem, wie er Konflikte wahrnimmt. Daraus resultiert die Umgangsform und die Methode und Maßnahme(n), mit denen der Konflikt bearbeitet wird.

4.3.1 Betrachtungsweisen
Konflikte können auf zwei Weisen betrachtet werden: systemisch und wirklichkeitskonstruktivistisch (SCHMID 1993, S. 21). Aus systemischer Sicht werden die einzelnen Elemente und ihre Funktionen, ihre Beziehungen zueinander betrachtet. Die wirklichkeitskonstruktivistische Betrachtungsweise geht davon aus, "daß wir nie mit der Wirklichkeit an sich umgehen, sondern stets nur mit unserer eigenen ‚Erfahrungswirklichkeit' " (BARDMANN/KERSTIN/VOGEL 1992, S. 11). Demzufolge ist alles, womit wir umgehen (und besonders auch Konflikte und Uneinigkeiten), eine subjektive Deutung der ‚Wirklichkeit', geprägt von unserer Erfahrung, unserem Denken und unserem Fühlen. Und diese Betrachtungsweise habe ich auch bei der Konstruktion des Forschungskonzeptes zugrunde gelegt.

4.3.2 Bewertung des Begriffes ‚Konflikt' und daraus resultierende Haltung zu Konflikten
Immer noch empfindet ein Großteil der Menschen Konflikte als etwas Unangenehmes und verdrängt sie oder begegnet ihnen mit Macht und Richtspruch. Mit der 68er Bewegung jedoch wurde eine etwas "normalere" Haltung zu Konflikten gewonnen. Dies drückt sich in zeitweiser Freude an Streit, Kritik, Auflehnung aus und in einem steigenden Selbstbewußtsein (BECK, SCHWARZ 1995, S. 11). BECK&SCHWARZ (1995, S. 13) sagen, daß zu einer modernen Gesellschaft "vielmehr Meinungsstreit, Auseinandersetzungen und Abstimmungsprozesse zwischen konkurrierenden und kooperierenden Gruppen sowie eine Vielfalt an Werten, Zielen, Interessen und Erwartungen zum Alltag demokratisch verfaßter Gesellschaften und Organisationen gehören." Diese Aussage ist m.E. richtig, wollen wir aber im weiteren Konflikte in Hofgemeinschaften betrachten, muß beachtet werden, daß hier keine demokratische Organisation vorliegt. Schon DAHRENDORF sagt 1965 (S. 171), daß in jeder Gesellschaft Konflikte auftreten. Die Gesellschaften unterscheiden sich lediglich darin, wie intensiv und gewaltsam mit den Konflikten umgegangen wird bzw. auf welche Art sie geregelt werden. Eine ungünstige Gewohnheit unserer Medien ist es, jede kleine Uneinigkeit (aus Politik und Gesellschaft) gleich als großen Konflikt oder Krise darzustellen. Diese Übertreibung führt zu Angst und zur möglichsten Vermeidung von öffentlichen Auseinandersetzungen (BECK, SCHWARZ 1995, S. 13f).

GLASL (1998, S. 12f) beschreibt diese unterschiedlichen Konflikthaltungen mit ‚Konfliktscheu' und ‚Streitlust', die ihren Ausgleich in der ‚Konfliktfähigkeit' finden. Bei der Konfliktfähigkeit werden Aggressionen als Energien angesehen und positiv umgeleitet, Konflikte werden als hilfreich gesehen, sich von Überkommenem zu lösen und Unterschiede werden als Lebensnotwendigkeit und Bereicherung des Lebens angesehen.

Entsprechend unserer Einstellung zu Konflikten und unserer persönlichen Konfliktfähigkeit werden wir über Nutzen und Schaden von Konflikten, ob sie positive oder negative Auswirkungen haben (siehe 4.4 "Auswirkungen"), urteilen.

BERKEL (1991) geht so weit, daß er sagt, daß "es nicht länger das Ziel [ist], betriebliche Abläufe so zu planen, daß immer ein harmonisches Ineinandergreifen garantiert ist, ... da heute zum einen die Universalität von Konflikten unumstritten ist und zum anderen positive Konsequenzen einer Auseinandersetzung gesehen, z.T. sogar gezielt angestrebt werden."

4.3.3 Konflikt‚lösung' - Problematik des Begriffes
Die ‚Auflösung' von Konflikten ist als kritisch anzusehen. In der Physik ist eine ‚Auflösung' erst dann gegeben, wenn ein Element durch die aktive Einwirkung eines anderen ‚aufgelöst' ist. Dann erst kann keine Spannung mehr zwischen diesen Elementen bestehen. "Der normale Umgang mit Konflikten besteht [aber] nicht in einer ‚Lösung', sondern in einer kognitiven und/oder sozialen Umgestaltung der gegebenen Situation in eine neue", eine andersartige Gesamtbeziehung. Präziser ist es somit, von einer "Bewältigung" von Konflikten zu sprechen (BERKEL 1984, S. 347).

4.3.4 Umgangsformen mit Konflikten
Aus dem einfachen Grund heraus, daß wir Menschen sind und "die Dinge um uns herum [niemals] nur sachlich wahrnehmen, sondern immer auch beurteilen, bewerten und umdeuten" (KELLNER 1999, S. 44), wird es immer unterschiedliche Ansichten, Wertvorstellungen und Ziele usw. geben, die in Erziehung, Tageslaune, Erfahrungen, Vorlieben und Abneigungen uvm. begründet sein können. Dementsprechend werden wir eine der fünf Umgangsformen (Nachgeben, Kompromiß, gemeinsame Lösung, eigene Ansicht durchsetzen, nicht wahrhaben) (KELLNER 1999, S. 24) anwenden (siehe Abb. 1), um zu einer Bewältigung des Problems oder Konfliktes zu gelangen.
Abb. 1: Durch die zwei Ziele ‚Frieden' und ‚Siegen' ergeben sich unterschiedliche Umgangsformen. (KELLNER 1999, S. 24)

HALL (1969) bietet eine ähnliche Einteilung zu "Stile des Konfliktmanagements" an, bei der die einzelnen Stile nicht wie bei KELLNER zwischen ‚Sieg' und ‚Frieden' stehen, sondern zwischen ‚persönlichen Zielen' und ‚Betonung der Beziehung'.

Die Form der Konfliktbewältigung (nicht die Umgangsform mit Konflikten!!) und die verwendeten "Ressourcen" bleiben aber immer noch offen. Hier sind folgende Möglichkeiten gegeben:

4.3.4.1 Form und Ergebnis der Konfliktbewältigung
Eine Konfliktbewältigung kann auf verschiedene Weisen stattfinden. Die ideale Form der Konfliktbewältigung wird von KELLNER (1999, S. 40) als die ‚aktive Problemlösung' bezeichnet. Hierbei steht das Problem im Vordergrund, welches "möglichst vernünftig aus der Welt geschaffen" werden soll. Hier wird das Problem eher logisch-sachlich getrachtet.

Eine andere Form ist die ‚aktive Überkompensierung', bei der der eigene Sieg im Vordergrund steht. Diese Form wird leicht bei einer emotionalen Beteiligung angewendet.

Als dritte Form wird die ‚passive Konfliktvermeidung' genannt, bei dem "die aktive Auseinandersetzung mit dem Problem oder dem Gegner... verweigert" wird oder die Probleme ignoriert werden. Besonders dann, wenn die Person ein beziehungsorientiertes Verhalten hat, wird diese Form der Konfliktbewältigung gewählt werden.

Das Ergebnis des Konfliktes kann wie der Umgang mit den Konflikten selber auf fünf verschiedene Weisen ausfallen (ADLER, ROSENFELD, PROCTOR II 2001). Häufig kommt es zu sogenannten ‚win-loose' oder ‚loose-win' - Situationen, in denen die eine Partei ihr Ziel durchsetzen konnte, die andere aber ‚verliert'. Es kann aber auch zu ‚loose-loose' -Situationen kommen, in denen keine der beiden Parteien mit dem Ergebnis zufrieden ist. Eine übliche Situation liegt bei einem ‚Kompromiß' vor, wo jede Partei einen Teil ihrer Ziele erreicht hat, aber auch einen Teil aufgeben mußte. Als letzte Möglichkeit wird die ‚win-win' - Situation dargestellt, in der eine Lösung gefunden wird, mit der alle Beteiligten zufrieden sind.

4.3.4.2 Ressourcen zur Konfliktbewältigung
Konflikte können mit verschiedenen ‚Ressourcen' bewältigt werden. Einerseits stehen uns persönliche Ressourcen zur Verfügung, zu denen Selbstwertgefühl, soziale und kommunikative Kompetenzen, Fähigkeiten, Kenntnisse, Erfahrungen usw. gehören und zur Anwendung kommen. Zu den materiellen Ressourcen gehören begrenzte Mittel und knappe Güter (wie ökonomische Ressourcen, Ausrüstung mit Raum und/oder Werkzeugen...), die zur Konfliktbewältigung eingesetzt, neu zugeteilt, vermehrt usw. werden können. Auch aus sozialen Ressourcen können Unterstützung und Hilfestellung bezogen werden. Hier wären soziale Beziehungen, Beratung, Information, Feedback, emotionale Unterstützung usw. zu nennen. Aber auch sogenannte ideel-kulturelle Ressourcen können genutzt werden wie z.B. verbindliche, von einem Konsens getragene Regeln, Normen und Werte sowie institutionalisierte Verfahrensweisen (BECK, SCHWARZ 1995, S. 48f).

4.3.5 Maßnahmen zur Konfliktbewältigung
Grundvoraussetzung für eine Konfliktentschärfung und Bearbeitung sind: Bewußtsein der Situation, Offenheit, Ehrlichkeit, Vertrauen, Rücksichtnahme und Kommunikation über die Bedürfnisse und Nöte der Menschen (GLASL 1997, S. 36ff).

Was die Maßnahmen zur Konfliktbewältigung anbelangt, so werden sie von verschiedenen Autoren unterschiedlich dargestellt. Allen gemein ist, daß die einem Konflikt zugrundeliegende Differenz zweier oder mehrerer Positionen verringert oder beseitigt werden soll (BERTELSMANN 1990). BIDLINGMAIER (1968) ist eine organisationale Regelung und Kontrolle sowie materielle Kompensation wichtig, MÜLLER (1988) plädiert für einen offenen Meinungsaustausch, ZIEHMANN (1982) für Konfliktlösungsgespräche. Insbesondere Wirtschaftspsychologen (wie z.B. GEBERT&v.ROSENSTIEL 1981) vertreten Vorgehensweisen der Teamentwicklung, der Konfrontationstreffen oder Problemlösungsklausuren, bei denen eine "Gewinner-Gewinner-Strategie" zur Zufriedenheit aller Beteiligten angewendet wird (REGNET 1992, S. 55ff). Die Bewältigung kann durch Kooperation vereinfacht werden (REGNET 1992, S. 96), es muß aber immer dazu kommuniziert werden. Ein heute häufig angewendetes integratives Modell zur Bewältigung von Belastungen wird ‚Coping' genannt. Es kann drei verschiedene Schwerpunkte haben: bewertungsorientiert, problemorientiert oder emotionsorientiert. Beim bewertungsorientierten Coping ist die Wahrnehmung und Interpretation der Lage zur Konfliktbewältigung ausschlaggebend, beim problemorientierten Coping werden die Ursachen eines Konfliktes verändert oder beseitigt, und beim emotionsorientierten Coping wird geübt, wie die durch den Konflikt verursachten Emotionen beherrscht werden können (BERTELSMANN 1990, S. 247).

Bei Konflikten in Organisationen ist es üblich, einen 'Mediator' oder ‚Supervisor' zu Hilfe zu holen, die als unparteiische Mittelspersonen die Kommunikation zwischen den Parteien beobachten (Supervisor) und Rückmeldungen zu ihrer Beobachtung geben, die bei Bedarf in der Rolle des Mediators die Konfliktparteien in die Lage versetzt, ihre Konflikte selber zu lösen. Diese Personen können bei Bedarf Veränderungsvorschläge machen und bei auftretenden Problemen frühzeitig ‚warnen', damit die Parteien zu einer für alle annehmbaren Regelung kommen (win-win-Situation). Bestehen offensichtlich Konflikte, so kann ein Konfliktmanager oder Schlichter für eine angemessene Kommunikation sorgen. Auch ein ‚Coaching' für das Unternehmen ist denkbar und wird neuerdings häufig in Form von Unternehmensaufstellungen im Sinne von Bert HELLINGERs Familienaufstellung durchgeführt. Sind die Parteien erst einmal geschult und sensibel für die Wahrnehmung von Problemen, so können sie diese auch selbständig bewältigen (BECK&SCHWARZ 1995, S. 128, URY/BRETT/GOLDBERG 1991, S. 170).

4.4 Auswirkungen von Konflikten

Konflikte können sowohl nutzen als auch schaden (GLASL 1998, S. 14). Ihre Auswirkungen hängen sehr davon ab, wie die betroffenen Parteien damit umzugehen vermögen.

4.4.1 Konflikte als Chance
Sind ‚konfliktfähige' Parteien in einen Konflikt involviert, so werden die Auswirkungen des Konfliktes schwerlich negativ sein können (einmal abgesehen davon, daß konfliktfähige Personen selten in schwerwiegende eskalierende Konflikte geraten). In diesem Fall wird der Konflikt hauptsächlich positive Auswirkungen haben wie z.B. daß Innovationen dadurch gefördert werden, daß Selbsterkenntnisse gewonnen werden können, daß Unterschiede bearbeitet werden und zu festerem Gruppenzusammenhalt führen können, Kreativität wird stimuliert, evtl. wird Interesse angeregt uvm. (HÖHER 2000, S. 97).

4.4.2 Weitere Auswirkungen
Es können aber auch negative Auswirkungen von Konflikten ausgehen, insbesondere wenn die Parteien im Umgang mit Konflikten noch ungeübt sind. Dann können Konflikte zu Instabilität, Verwirrung und Vertrauensverlust führen, zu Streß und Unzufriedenheit, Funktionsstörungen im Organisationsablauf, zu Kommunikations- und Kooperationsstörungen, Ressourcenvergeudung, Wahrnehmungsverzerrung und zu Rationalitätsabnahmen zugunsten von Emotionalität. Alle diese Auswirkungen sind in keiner Weise förderlich für eine Konfliktbewältigung (HÖHER 2000, S. 98).

Auf folgende vier Bereiche wirken sich betriebliche Konflikte besonders aus (KELLNER 1999, S. 47f):

4.4.2.1 Kommunikation
Wenn Konflikte auftreten, wird nicht mehr offen miteinander geredet, man beginnt vermutete geheime Botschaften in den Formulierungen der anderen zu entdecken, und man überlegt sich genauer, wer was erfahren darf oder nicht. Die Kommunikation ist dann gekennzeichnet von Unaufrichtigkeit, Mißdeutungen in möglichst negativer Richtung, Geheimniskrämerei bis zu Beleidigungen, Drohungen und Zynismen. Daheraus ergibt sich ein weiteres Konfliktpotential, das zu weiteren Kommunikationseinschränkungen und/oder -veränderungen anreizt... der Konflikt eskaliert!

4.4.2.2 Wahrnehmung
"Jede Partei hat das Bestreben, selbst am Konflikt unschuldig zu sein oder zu erscheinen und deutet deshalb auch notfalls eigenes Verhalten um oder entwickelt schonende ‚Erinnerungslücken' " (KELLNER 1999, S. 45). Man sieht somit den eigenen Standpunkt immer positiver, als er wahrscheinlich ist. Bei schlechtem Gewissen können sogar Versöhnungsversuche des Gegners als Tücke oder als Schwäche ausgelegt werden. Daran wird deutlich, daß Konflikte unsere Wahrnehmungsfähigkeit und unser Denk- und Vorstellungsleben beeinträchtigen (GLASL 1997, S. 34). Auch das kann zu einer Eskalation beitragen.

4.4.2.3 Einstellung
"Je länger ein Konflikt dauert, desto negativer wird die innere Einstellung zum anderen." Aber nicht nur die Einstellung zum Gegner entwickelt sich in negativer Richtung. Außerdem tritt die Frage auf, wer mit dem Gegner paktiert. Damit einhergehend nehmen Hilfsbereitschaft, Höflichkeit, Konzentration auf die Aufgabe, Spaß an der Arbeit und Solidarität mit dem Unternehmen schrittweise ab (KELLNER 1999), und es ergeben sich daraus weitere Konfliktpotentiale.

4.4.2.4 Aufgabenbezug
"Je mehr ... Konflikte [bestehen]..., desto mehr legt jeder einzelne Wert darauf, ‚seinen eigenen Kram' zu machen" (KELLNER 1999). Klare Grenzen der Zuständigkeiten werden gesucht, und keiner will mehr irgendjemandem (in einem anderen Aufgabenbereich) helfen.