5.7 Berater (Supervisor, Mediator, Unternehmensberater) (Hermann Seiberth)

5.7.1 Konflikte
5.7.2 Ursachen
5.7.3 Umgang
5.7.4 Auswirkungen auf die HG
5.7.5 "Professionelles" Vorgehen bei Problemen




Um der ganzen Arbeit und meiner Herangehensweise noch eine etwas objektivere Sichtweise zu verleihen, habe ich mich an einen "Experten" gewandt, der u.a. in biologisch-dynamischen Hofgemeinschaften Supervision, Mediation, Konfliktmanagement, Unternehmensberatung und sonstige Beratung im sozialen Bereich anbietet. Seine Arbeit gründet sich auf einem anthroposophischen Menschenbild, insofern liegt seinem Ansatz die dreigliedrige Unternehmensgestaltung nach anthoposophischen Gesichtspunkten zugrunde. Er arbeitet unter anderem auf der Grundlage der Lehre von Glasl und Lievegoed.

Im folgenden möchte ich kurz auf die Inhalte zu sprechen kommen, die er im Interview näher erläutert hat.

5.7.1 Konflikte

Für H. Seiberth sind Konflikte notwendig für eine Entwicklung. Sie entstehen ganz selbstverständlich, wenn Menschen zusammen sind. Immer, wenn das Wollen und Handeln des einen Menschen mit dem des anderen nicht übereinstimmt, kommt es zu einem Konflikt. Diese Konflikte sind insofern als "Bojen" oder Wegweiser wahrzunehmen, die Markierungen darstellen für den Ort, wo unterschiedliche Interessen aufeinander treffen, wo gemeinsam um ein Miteinander gerungen werden muß. Natürlich ist dies anstrengend, weil Konflikte immer auch mit einem selbst zu tun haben und mit dem eigenen "Schatten", "Doppelgänger" oder der eigenen "dunklen Seite", nämlich mit dem zu tun haben, was ich an mir nicht mag, oder was ich noch nicht zu mir genommen habe, was ich noch nicht kann, womit ich noch nicht umgehen kann, und was ich an anderen als besonders unangenehm empfinde.

5.7.2 Ursachen

Als Ursachen - speziell auf biologisch-dynamischen Höfen - bezeichnet H. Seiberth einmal die ausgeprägten Charaktere, die sich von der Gesamtgesellschaft dadurch abheben, daß sie sich hohe Ideale und Ziele gesetzt haben, über den bloßen Broterwerb hinaus, die die Erde in ihrer ganzen Entwicklung betreffen. Diese Menschen haben natürlich ausgeprägte "Ecken und Kanten", und "daß die sich leicht stoßen und reiben ist nur allzu selbstverständlich" (H. Seiberth 2002). Als eine weitere Ursache sieht H. Seiberth den ökonomischen Druck, der von dem Markt auf jeden Hof ausgeübt wird. Dieser Druck verlagert sich nach innen und kann Konflikte verursachen. Als drittes Phänomen sieht er die geringe Ausbildung der Menschen auf Höfen in Bezug auf Organisation. Oft müssen strukturelle, organisatorische Notwendigkeiten geregelt werden, nur die Menschen haben nicht die Fertigkeiten erworben, wie mit den damit einhergehenden gruppendynamischen Prozessen umzugehen ist. So kommt es wohl häufig vor, daß diese strukturellen Defizite "auf ihren individuellen Anteil reduziert werden und gar nicht als strukturelle Konflikte gesehen werden" (H. SEIBERTH 2002). Die meisten Konflikte gehen auf unklare Kompetenzen (also unklare Strukturen) zurück.

Einen weiteren Anlaß für Konflikte sieht H. Seiberth in der unangemessenen Entlohnung der Arbeit. Die Gründer vieler Hofgemeinschaften waren ausgesprochene Idealisten, die sich in der Regel von ihrer familiären Herkunft irgendwie anders abgesichert hatten, bevor sie dieses existentielle Risiko eingingen. Diejenigen aber, die jetzt neu hinzukommen, sind nicht mehr unbedingt "von diesem Feuer [der Idee] beseelt", und dieses Defizit kann dann der Auslöser für Konflikte sein. Oder die Tatsache, daß sich die Menschen so eng mit ihrem ganzen Wollen und Fühlen mit den Ideen der biologisch-dynamischen Landwirtschaft verbunden haben und da heraus ihre Toleranz gegenüber anderen Menschen abnimmt, die von diesem konsequenten Handeln abweichen, bietet Konfliktpotential. Daß der Konflikt offensichtlich wird, hängt eng zusammen mit dem konkreten Handeln und Tun, denn erst beim Handeln werden Uneinigkeiten im Denken offensichtlich.

Ausbrechen tun die Konflikte dann in allen Bereichen, in der Vermarktung, der direkten Landwirtschaft, in Bereichen des Sozialen, der Ideenentwicklung... Der Bereich der "Offenbarung" ist unspezifisch.

5.7.3 Umgang

Für die gesamte Menschheit wird es immer schwieriger, sich miteinander zu vertragen und gemeinsam etwas zu wollen, weil die Menschen immer individueller werden, immer "stachliger", wie das wohl A. Henning ausgedrückt haben soll, daß wir immer mehr wie Igel werden, und die Kunst jetzt darin besteht, sich so nah zu kommen wie nur möglich, ohne sich zu pieksen.

Auf einigen Höfen sind die Menschen wach und sind bereit, sich Kenntnisse und Fähigkeiten und Fertigkeiten zu erwerben, mit denen sie leichter Konflikte handhaben und bewältigen können. Manche holen sich externe Expertise, andere lernen am Leben und aus Büchern, und manche lernen es nicht, und das führt dann zu Trennungen und der Auflösung von Hofgemeinschaften, oder es wird ein "Schwarzes Schaf" ausgesucht, das dann alle Probleme angehangen bekommt, und man ist sich ganz sicher, wenn der geht, dann ist alles wieder gut, nur nach kurzer Zeit gibt es ein neues "Schwarzes Schaf" (das muß nicht unbedingt ein neu hinzugekommenes Mitglied sein).

Der Umgang mit Konflikten hängt auch immer vom Individuum ab, seiner Biographie, mit evtl. erlittenen Enttäuschungen und Verlusten, vielem, was im Unterbewußten liegt. Und außerdem spielt die Feedback-Kultur eine große Rolle, die in einer Organisation herrscht, daß man dem andern die eigenen Wahrnehmungen, Empfindungen, Wünsche und Vorstellungen mitteilt, ohne ihn menschlich wegen einer Sache zu beleidigen. Wenn man dies schafft, und zwar möglichst rasch nach einem Vorfall, in einer Situation, in der der andere die Rückmeldung entgegennehmen mag, kann sehr vielen Eskalationen vorgebeugt werden.

5.7.4 Auswirkungen auf die HG

Konflikte können sowohl auf wirtschaftlicher Ebene offensichtlich werden, aber genauso auf der sozialen oder geistigen Ebene. Nach der Wasserfalltheorie von Chris Schäfer wirken sich Konflikte oder Uneinigkeiten, die auf der geistigen Ebene entstehen, also was die gemeinsamen Ideale und Ziele und die Arbeit mit ihnen betrifft, direkt aus auf die soziale Ebene. Hier entsteht dann die Bereitschaft, zu stören, "und dieser Mangel auf der sozialen Ebene wird sich über kurz oder lang auf die wirtschaftliche Ebene auswirken" (H. SEIBERTH 2002). Somit haben Störungen im Wirtschaftlichen meist ihre Ursache im Sozialen, und diese wiederum in der mangelnden Zusammenarbeit, dem mangelnden Ringen um geistige Erkenntnis. Mit der Auseinandersetzung um geistige Erkenntnisbemühungen wächst die Toleranz für die Verschiedenheit der Menschen, die Bereitschaft wächst, die Stärken des anderen zu achten und man kann die Schattenqualitäten der anderen leichter als eine Projektion der eigenen Schattenqualitäten erkennen.

Jeder Konflikt enthält die Möglichkeiten von Gefahr und Chance, von Verlust oder Gewinn. Das Ergebnis hängt eng zusammen mit den Beteiligten und wie die sich darauf einlassen können.

5.7.5 "Professionelles" Vorgehen bei Problemen

Liegen schwierige wirtschaftliche Umstände vor, wenn um Hilfe gefragt wird bei wirtschaftlichen Engpässen, dann steht meistens erst einmal eine Organisationsentwicklung an. Bei Konflikten im sozialen Bereich müssen Fähigkeiten und Fertigkeiten vermittelt werden. Zunächst einmal bedarf es aber einer Diagnose, um zu untersuchen, worin die Konflikte liegen, ob sie persönlich oder strukturell begründet sind, welche Tradition sie aufweisen, das heißt, nach welchem Muster verlaufen die Konflikte. Häufig haben sich gewisse "Gewohnheiten" entwickelt, die es zu erkennen und dann zu durchbrechen gilt. Meist sind dies typische gruppendynamische Muster, daß z.B. ein "schwarzes Schaf" ausgeguckt wird (das sich normalerweise aber auch gerne dieses Fell anziehen mag), auf das dann der Schatten der Organisation projiziert wird. Werden solche Dynamiken den Menschen bewußt, können sie aufgelöst werden.

Zur Diagnose kann eine Organisationsaufstellung in der Form von Bert Hellingers Familienaufstellung durchgeführt werden. Dabei werden zugrundeliegende Konfliktlinien sichtbar. Sind diese den Beteiligten bewußt geworden, kann im Sinne des Harvard-Konzeptes begonnen werden, anstatt über Positionen zu verhandeln, kann gefragt werden, welche Interessen hinter den Positionen stehen. Dann kann man weitergehen und die Bedürfnisse suchen, die hinter den Interessen stehen. Und irgendwann kommt man dahin, zu fragen, welche Mängel zu den Bedürfnissen führen.

Eine andere Herangehensweise ist die SPOT-Analyse, um aus Schwächen Stärken zu entwickeln. SPUT steht für satisfaction, problems, opportunities und threats, also die Fragen nach unseren Stärken, unseren Schwächen, unseren Chancen und den Gefahren, und mit Hilfe von Interventionsinstrumenten aus der Mediation und Organisationsentwicklung kann dann auf das jeweilige Problem individuell eingegangen werden.

Es ist für einen "Experten" in diesem Gebiet notwendig, daß er sowohl Supervision, also beobachten und Rückmeldungen geben, als auch Mediation durchführen kann, wobei er die Konfliktparteien in die Lage versetzt, ihre Konflikte aus freiem Willen selber zu lösen. Als Schlichter hat man wieder eine andere Rolle einzunehmen, im Konfliktmanagement wieder eine andere, häufig läuft aber alles unter der Bezeichnung "Supervision".

Wenn offensichtlich ist, daß einer Organisation die gemeinsamen Ziele fehlen und aus diesem Grund immer wieder Konflikte auch im Sozialen und Wirtschaftlichen auftreten (entsprechend der Wasserfalltheorie), empfiehlt H. Seiberth eine Organisationsentwicklung, bei der zuerst eine Visionsarbeit stattfinden sollte, um daraus dann mit einer gemeinsamen Vision im Kopf ein Leitbild erstellen zu können, das ganz genau festhält, was wie sein soll oder werden soll. Das Problem nur: Die gefundene Vision kann nur für die Menschen gelten, die sie gefunden haben. Kommen neue Menschen hinzu, so muß eine neue Vision erarbeitet werden, denn sie ist die Antriebskraft für eine ständige Entwicklung und Erneuerung. Hinzu kommt der Problemdruck, und durch dieses Zusammenspiel von Druck der Probleme und Sog der Visionen erwachsen Energien für Veränderungsprozesse.

Als eine Hilfestellung, um diese Veränderungsprozesse zu kontrollieren und zu überwachen, schlägt H. Seiberth das Verteilen von Prozeßeigentümerschaften oder Verantwortlichkeiten vor. Der Mensch, der dieses Mandat bekommt, z.B. über Maschinen und Geräte zu "wachen", bekommt einen genau festgelegten Rahmen gesteckt, innerhalb dessen er entscheiden darf, er muß sich aber vorher immer beraten lassen und besonders auch auf kritische Stimmen acht geben und Rücksicht nehmen. Alles, was außerhalb seines Rahmens liegt, muß gemeinsam entschieden werden. Das muß dann aber auch ganz bewußt festgestellt werden.